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SKU泛滥:供应链的大敌

  • 2018-01-15
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在谈论产品时,我们经常会提到SKU。这里简单介绍一下SKU的概念,以及SKU泛滥对需求预测、供应链管理的挑战。

SKU是英语中Stock Keeping Unit的缩写,直译过来就是

存货单元。举个例子。女孩子去买衣服,找到?#19981;?#30340;款式,?#19981;?#30340;颜色,还得找到自己的尺码—-款式+颜色+尺码就是这里说的SKU,是我们识别产品所必须的,?#24425;?#21830;场进出存的最小单元。同样的款式、同样的颜色,中号跟小号是不同的存货单元,所以得由两个不同的SKU编码来识别。

SKU的叫法还有很多,比如最小库存单元、最小库存单位、最小存货单元、最小存货单位等。还有叫单品、囤货单元、存货单元、库存持有单元、库存单品项、有效成品单位、最小发货单元等。行业不同,公司不同,区域不同,叫法也各有差异。

从供应链的角度看,我们生活在SKU层面上,不管是计划、生产还是采购、配送,我们都是针对特定的SKU运作。这些年来,SKU数量泛滥,造成批量越来越小,复杂度越来越高,规模效益越来越低,从根本上决定了供应链的三道防线很难建好。可以说,SKU泛滥是供应链的大敌。

随着业务的多元化和全球化,以及为了维持高速增长,企业不得不进入杂七杂八的边角料市场,SKU数量?#19981;?#19981;可避免地膨胀。让人忧心的是,企业并没有充分认识到SKU泛滥的严重程度,而且习惯性地低估SKU的复杂度,在大批量行业尤其如此。

比如有个快消品企业,每年几十亿的营收规模。他们说自己的产?#27867;?#31616;单:就两个系列,每个系列有6个口味,组合起来就10来种。?#34915;?#37027;包装呢?标准箱、组合箱、三联杯装,以及季节性的产品,比如礼?#23567;?#23478;庭装。得,这已经由原来的10来?#30452;?#25104;几十种。这还没有完。该企业有成千个经销商,为了防止串货,每个经销商都有一个唯一的客户码,这就是1000个客户码[1]。同一系列,同一口味,同一包装,打上经销商A的客户码,就不能给客户B。所以,这才是到了真正是SKU层面。这不,SKU数量已经达到万级。这么大的复杂度,给需求预测、库存计划和配送都带来的挑战,也就?#19978;?#32780;知。

电?#26377;?#19994;?#24425;?#22914;此。虽说电视看上去都差不多,是典型的大批量,其实SKU的复杂度不是外行所能想象。比如显示屏的尺寸、机壳的颜色、结构件的材质,都是基本的SKU元素。销售渠道?#24425;牽和?#19968;款电视,国美、苏宁等不同渠道?#19981;?#26377;差异。这几年国内市场日趋饱和,国内六大厂商[2]努力开拓国际市场,每个市场都有不同的要求,这不,SKU的复杂度又增加了一维。这几个维度相乘,你就知道电视机的SKU有多少了。

所以,虽然名义上是大批量行业,其实越来越小批量化。这?#24425;?#36817;年来很多行业的趋势。

随着电商的兴起,导致渠道的复杂度继续增加,加速了SKU的多样化。比如为了避免与线下渠道混淆,企业针对线上渠道另行开发产品系列,也成为常见的措施。虽说产品大同小异,但从SKU的角度,无疑是导致SKU更多更复杂,供应链的需求预测、库存计划和执行更加困难。

比如有个家纺企业,电商业务比线下都复杂,有几千个SKU,预测的准确度只有50%左右,远逊线下的80%。一个原因呢,是线上业务由销售做预测。电商的销售普遍年轻,习惯于强势做法,但需求预测是个?#38469;?#27963;,并不是?#30340;?#33011;膊粗,后台硬就能做好,结果就是一堆堆的库存。

讲到这里,或许有人会说,我理解SKU泛滥的后果,但这是业务的客观需要,没法控制啊。其实不是。就拿手机来说,?#36824;?#21644;三星都针对中高端?#27809;В还?#27599;年就出一大一小两款手机,而三星呢,多得连三星自己的?#27809;?#37117;搞不清。这就是说,SKU泛滥除了没法控制的外,还有可以作为之处。或者说,多元化的客户需求就如同样一把烂牌,发到不同人的手上,打法不同,结果自然也不同—-不要让没法控制的成为不作为的借口;做你能控制的。

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